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曹江林:十年耕耘 筑梦辉煌——写在中国建材香港上市十周年之际

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-03-25  来源:混凝土机械网  作者:混凝土机械网  浏览次数:1742
核心提示:曹江林:十年耕耘 筑梦辉煌——写在中国建材香港上市十周年之际.2016年3月23日是中国建材股份有限公司(HK.3323,下称“中国建材”)在香港联交所上市十周年的纪念日。

2016年3月23日是中国建材股份有限公司(HK.3323,下称“中国建材”)在香港联交所上市十周年的纪念日。回首10 年,创业艰难,成长不易,中国建材抓住了国家经济快速发展和行业结构调整的良好机遇,实现了跨越式发展,经受住了国际金融危机和行业恶性竞争的严峻考验,在新常态、平台期和供给侧改革新挑战面前不断壮大成熟,在向世界一流的建材生产和综合服务商转变的道路上迅速迈进。中国建材的辉煌,是正确战略引领的结果,是广大干部员工共同努力的结果,是坚持“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观的结果。10 年来,中国建材始终站在改革发展前列,深刻领会国家政策精神,深入探索行业发展规律,全力以赴为股东创造最大价值,勇担社会责任,推动和谐发展,全面创新发展方式和引领行业转型升级,树立了我国建材产业史上一系列新的里程碑。

中国建材处于充分竞争、产能高度分散和过剩的行业。上市以来,公司坚持市场化道路,积极探索符合产业和企业业实际的发展路径,实现发展战略的重大突破:以资本运作为动力,以市场化方式快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组,靠市场化经营和管理整合实现了良好效益,靠共赢和可持续理念开创行业发展新格局,靠转型升级和改革创新积极应对新常态下的深刻变革,不仅赢得了自身成长的优势,实现了跨越式发展,从一家名不见经传的小公司成长成为行业的排头兵企业,也为股东创造了优异回报,更开启了我国建材行业健康发展新局面。

工作:砥砺前行 卓有成就

亮丽数字 印证跨越式发展

10 年前,刚登上资本市场的中国建材庄重地许下诺言:要成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业,为股东创造优异回报。10 年来,中国建材坚持效益优先,优异的经营业绩兑现了当初的承诺:自上市初至2014年底 ,收入复合增长率为40%,利润总额复合增长率为37%,净利润复合增长率为39% ;总资产复合增长率为43%,国有资产保值增值率高达989%。股东分红近50 亿元。进入新常态以来,中国建材在前所未有和持续增加的经济下行压力下,坚决落实“抓发展、稳增长”,保持了稳定的业绩和较好的发展势头。

 

2006年3月23日 中国建材在香港上市

10 年间,中国建材主营业务规模迅速壮大:水泥年产能从1100 万吨增长至4.5 亿吨、商品商品混凝土产能从零增长至4 亿方、石膏板产能从3.6 亿平方米增长至20 亿平方米,玻璃纤维产能从21 万吨增长至110 万吨,均居世界第一;风电叶片产能从零增长至1.5 万片,碳纤维产能(T700 级以上原丝)从零增长至1 万吨,均居全国第一;此外,工程服务业务收入10 年复合增长率达27%。

中国建材的发展战略、管理团队、企业文化、经营业绩以及良好的成长性,获得了政府部门、资本市场和行业内外的高度肯定。公司股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50 指数成分股。公司还先后荣获中国证券金紫荆奖“最佳上市公司”、《财富》杂志“最具创新力的中国公司”、港股“综合实力100 强”、《机构投资者》杂志亚洲区“最佳公司”和“最受尊敬公司”等诸多荣誉,并受到同行和竞争伙伴的高度评价。

资本运营 奠定资金基石

中国建材集团开创了建材行业发展的新模式。“十一五”初期,在我国经济快速发展的带动下,建材产业规模迅速壮大,但大而不强、集中度低、结构失衡、恶性竞争、效益不高等问题丛生难治,整个行业步履维艰。在这种背景下,中国建材集团按照国资委做大做强主业的要求,谋求战略转型,制定了“大建材”战略,确定了对集团制造业务进行改制重组并实现香港上市的目标。2005 年3 月,中国建材成立,承担起实施这一战略的重任。

然而境外上市谈何容易。公司初创,底子薄、基础差,业务规模小、盈利能力弱,与国际资本市场对公司结构精干、主业突出、业绩优良、成长性好的要求相差甚远,甚至中介机构也认为中国建材上市是一件不可能完成的任务。天道酬勤,在管理层的带领下,全体干部员工发扬积极奉献、勇于拼搏的精神,团结一致,克服了组织、技术、操作各个层面的重重困难,仅用一年时间,就完成了集团内部大规模重组改制,涉及100 余家公司,明晰了主营业务,扫清了上市道路上的重重障碍,于2006年3 月成功在香港上市,走上了一条与国际资本市场结合的共赢道路。

公司规模的扩大以及联合重组速度的加快,对资金提出了更高的要求,短时期内募得巨大的资金,很有难度。中国建材排除万难,分别进行了3 次增发,连同上市共募集资金110 亿港元,直接有力地支持了公司的快速成长。特别是2009 年2 月金融危机中的那次增发,成功克服了资本市场起伏不定、投资者信心极其脆弱的严重影响,成为H 股配售的一个优秀范例。

中国建材获得资本市场强力支持,得益于公司优异的业绩和为投资者带来的稳定回报,得益于公司在资本市场的良好形象和投资者信心。公司管理层对股东和投资者高度负责,长期保持与投资者的顺畅沟通,用心倾听和贯彻投资者对公司发展的要求建议,对公众高度透明,赢得投资者的充分支持,提升了公司整体形象和竞争力。投资者评价中国建材是“说到做到,做得比说得更好”的公司。

在资本市场进行直接融资的同时,中国建材大胆探索新的融资模式,创造性地推进业务板块权益融资,通过引进战略投资者先后筹集资金75 亿元。中国建材高度重视银企关系,与多家大型金融机构建立了长期稳定的战略合作伙伴关系,获得了金融机构的有力支持。

近两年,在资本市场跌宕起伏、国家货币政策趋紧以及自身负债压力较大的环境下,中国建材攻坚克难,持续优化资本结构和债务结构,积极探索永续债券和优先股等新型融资方式,发行两期共100 亿元永续中票,推动旗下上市公司北新建材、中国巨石进行定向增发,顺利完成其他各项融资任务,有效降低了资产负债率,优化了资本结构和债务结构,为公司发展奠定了坚实的资金基础。

联合重组 构建“大建材”版图

在大手笔进行资本运营的同时,中国建材也在系统筹划未来发展方向,积极探索能够使自身快速形成规模,又符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。基于对建材行业发展规律的深刻理解和资本市场的建议,2006 年的春天,在集团董事长宋志平指导下,刚刚完成香港上市的中国建材准确定位了核心业务的成长方向:实施大建材战略,通过区域性联合重组迅速做大做强,引领行业健康发展。

在“资本运营+ 联合重组”两个轮子的驱动下,中国建材的大规模行业整合拉开序幕。上市后仅4 个月,中国建材以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺(230.79元/吨,0%),启动重组列车。在资本市场、行业协会的指导帮助下,中国建材选择市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高且区域内没有龙头企业的淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区,通过发展中联水泥(218.75元/吨,0%)、组建南方水泥(239.17元/吨,0%)、北方水泥、西南水泥,10 年间共重组了900 多家水泥企业,形成完整的水泥业务战略架构,从无到有,从小到大,不靠新建,减量发展,一跃成为产能规模第一的世界水泥大王,创造了世界水泥发展史上的奇迹,这一企业重组整合案例被列入哈佛商学院案例。 

2006年10月23日 中国建材召开徐州管理整合会议

在重组过程中,中国建材不断提炼优化中外重组经验和模式,形成了独特和先进的“混合”体制机制,赢得了竞争优势。公司创造了一套独具特色的“366”重组模式,明确了重组的指导原则、操作原则、机构设置及程序。有力的组织保障、严格的操作流程确保了公司重组的规范、严谨和高效。作为香港上市公司,公司目前国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%,探索形成了上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构,成为央企市场化经营和发展混合所有制企业的典型样本。

中国建材所开展的水泥业务联合重组,不仅使自身的水泥业务规模迅速扩大,也推动了我国水泥产业结构调整,为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在中国建材的带动下,在行业协会和企业的共同努力下,今天我国水泥产业格局已经发生了深刻变化:行业集中度大幅提升,国内前10 强水泥企业的市场占有率由2005 年的15% 增长到2015 年的58% ;新增产能得以有效抑制,联合重组成为水泥企业的主要成长方式;结构调整和转型升级取得重要成果;行业利润稳步提升,2011 年行业利润突破1000 亿元,达到历史最好水平。

 

2007年9月26日 南方水泥在上海挂牌成立

中国建材的发展史是一部联合重组、混合发展的历史。除水泥业务外,中国建材的石膏板、玻璃纤维、复合材料和工程服务业务都是通过联合重组的方式实现了规模的扩张,成就多个世界第一,取得了良好经济效益与社会效益。除了四大水泥公司,中国巨石、泰山石膏都是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业,在近两年经济下行、需求不足的形势下,均实现经济效益稳步增长。

作为国务院国资委发展混合所有制经济和董事会落实三项职权“双试点”企业中国建材集团旗下的骨干企业,中国建材“混合”发展所取得的机制优势,独辟蹊径的经营发展模式和过剩产能治理方式,为过剩行业的重组整合及可持续发展提供了重要借鉴,受到国家有关部门的高度重视和多次肯定。

管理整合 凝聚内生动力

联合重组的关键在于通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力, 促进业绩增长,实现企业长期稳定发展。要实现这一目标,必须开展有效的管理整合。

中国建材很早就意识到管理整合的重要性。2006 年10 月,在重组徐州海螺后不久,即在徐州召开了第一次管理整合会;随着水泥大规模重组的开展,又于2007月5 月召开了南方水泥管理整合会,拉开了边重组边整合的序幕;2013 年起,随着水泥业务战略布局的基本完成,中国建材抓住国家经济转型和行业结构调整的有利时机,结合企业发展实际和资本市场的诉求,适时调整发展战略,把主要精力从规模扩张转向精细管理和创造绩效,按照“整合优化、增效降债”的总要求,开展深度管理整合。

在管理整合过程中,中国建材不断总结和创新,形成了一套独具特色的管理方法和工作风格。面对行业产能过剩、恶性竞争和企业家数众多、发展水平参差不齐、管理难度大的实际,中国建材将内部工厂和外部市场结合起来,共同视为管理整合的对象,将管理整合落实到了企业管控、降低成本、增加协同效应、稳定价格、增加销量、提升市场占有率和话语权等各方面,将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精炼的管理学创新实践体系“八大工法”(KPI 管理、五集中、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、市场竞合、核心利润区)。

在企业内部,通过实施“KPI”管理,聚焦影响企业业绩的关键指标,不断进行管理改进与提升,企业上下形成了用数字说话的绩效文化。

通过践行“五集中”(市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术服务集中),解决了管理集中的问题,将重组进入的企业聚合为一个整体,避免了各自为战,实现规模效益、协同效益。

通过实施“零库存”,大力推进了集约化管理和精益生产,减少了生产和库存资金占用,加快了周转速度,生产成本大幅降低。

通过开展“对标优化”,不断发现并推广内外部的优秀管理经验与方法,形成“比学赶帮超”的热烈氛围。中国建材还以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则,积极推进组织机构整合与优化,通过对各水泥公司区域市场的整合,理顺了市场边界和产销关系,实现了显著的协同效应。

通过实施“辅导员制”,在重组企业中选拔管理、生产、技术、市场等方面的专家能手作为辅导员,帮扶相关能力较弱的企业,并促进新进企业加快文化与管理的融合,实现了由“单一企业管理改进”到“公司业务协同”再到系统管理整合的整体提升。

通过持续开展“三定”(定职能、定机构、定编制)工作,缩短了管理链条,建立了精干高效的员工队伍,极大提升了管理效率、成本竞争力和组织竞争力。

通过苦练内功,打造一批表现优异的“六星企业”。10 年来,中国建材深耕细作,精益求精,各板块管理水平大幅提升,各项产品成本费用持续降低,涌现出一大批业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”。特别是在近两年经济下行压力下,苦练内功对实现企业效益起到了关键作用。

 

2015年8月25日 管理层业绩路演

在外部市场,中国建材成功推进了“核心利润区”建设,将战略区域从省一级划分到市县级,形成核心利润区,增强在区域市场的话语权,取得合理利润。目前,中国建材的45 个核心利润区对水泥业务的利润贡献率已超过80%。

在竞争方式上,中国建材摒弃“量本利”和“红海”的传统思维,积极倡导“价本利”和“市场竞合”理念,积极倡导和推进错峰生产和停窑限产,从供给侧发力,缓解供需矛盾,促进水泥价值回归,重塑了竞争有序的行业生态,成为维护行业秩序和系统健康的中坚力量。近年来,在同为基础原材料行业的钢铁、煤炭等普遍亏损的情况下,我国水泥行业仍实现年年盈利。中国建材促进市场健康和科学发展的理念得到业界的广泛认同。

转型升级 推动可持续发展

10 年来,中国建材在业务、技术、产品与服务等方面不断创新,传统建材领域规模领先、技术先进、转型升级速度加快,新型建材、新能源材料等业务迅猛发展、捷报频传,许多领域包括技术创新正走向和逼近全球领先水平。

在传统业务领域,中国建材积极引领行业转型升级。向“四化”方向发展,提升行业标准,优化商混布局,发展特种水泥,目前特种水泥产能达到2000 万吨,居国内第一,骨料产能近3000 万吨;加快技术升级改造和创新,自主设计建成了具有国际先进水平的万吨级新型干法水泥生产线,在泰安中联建成“水泥+ 鼠标、互联网+ 矿山”4.0 智能工厂,推进行业迈向绿色化和高端化。

在“三新”业务领域,全面创新和扩展市场。石膏板业务开发了全国最大的利废石膏板生产线,研发出低密度石膏板新工艺,单位产品能耗居全球领先水平,成为行业绿色发展典范,国内市场占有率超过60%。玻璃纤维业务自主研发了E6、E7 新配方,打破国外技术垄断,开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻纤成套技术,高端产品比重上升达56%,国内市场占有率近40%、全球市场占有率超过20%。风电叶片业务研发了9 个系列40 多个型号的产品,取得多项技术突破,目前国内节圆直径最大的68 米6 兆瓦叶片已成功下线,大功率叶片销量占比持续提升。碳纤维业务T700、T800碳纤维技术已实现批量稳定生产,在国内率先突破了千吨级碳纤维原丝干喷湿纺工业化制造技术,国内国产市场占有率超过60%。

国际化经营水平不断提升。中国建材及所属企业,抓住“一带一路”建设重大机遇,加快“走出去”步伐。近几年来,国际产能和装备合作成果显著,海外工程合同数额持续提升;全球市场布局加快,BNBM HOME 海外连锁经营模式加速推广,布局完成家居连锁超市13 家;海外实体投资进展顺利,埃及玻纤一期项目运营首年产能利用率、产销率均达到103%,蒙古国水泥生产线投产,均取得很好的经济效益。

在企业自身发展的同时,中国建材积极践行国家产业政策,认真履行社会责任,大力实施“责任蓝天”行动计划,为节能减排、环境保护作出了积极贡献。10 年共消纳工业废弃物4.6 亿吨,节电380 亿度,节煤1060万吨,减排二氧化碳2509 万吨;投资150 亿元,全部水泥生产线配套余热发电系统,装机容量达1607 兆瓦;水泥窑协同处置生活垃圾项目目前正在积极推进。

中国建材通过海外并购、集成创新等方式,拥有了一批世界顶级技术。同时,通过加强科技创新平台建设和产研结合,实现了产业研发平台力量的充分融合。截至2015 年底,公司累计拥有有效专利3327 项,获国家级奖励的科技成果4 项,拥有国家级企业技术中心4 个、博士后科研工作站4 个。

体会:矢志不移 和谐包容

十年风雨兼程,九大业务板块携手同行,使中国建材迅速成长为行业领军企业。中国建材的每一步成长,都离不开国资委的正确领导,离不开社会各界的支持与帮助,离不开各级政府部门的大力支持,离不开中国建材集团董事会的科学决策,离不开管理层和全体干部员工的智慧和付出,离不开重组企业经营团队和员工的信任。10 年,我们不仅实现了做强做大,还开创了一条既促进企业快速发展又有利于行业健康化的全新成长道路,更重要的是,积累了宝贵的发展经验,培养了一个优秀的经营团队和一支团结奋进、忠诚勤奋的员工队伍。回望过去,心怀感激,感慨良多。以下是最为深刻的几点体会:

企业要有正确的战略选择

中国建材是一家战略驱动型企业,在宋志平董事长的带领下,我们很早就制定了一个明确的发展目标,要成为世界一流的建材企业。然而,资源从哪里来?钱从哪里来?在既定目标之下,我们分析实现目标的条件,缺什么找什么。时势造英雄。我们抓住时机、乘势而为,按照国资委对央企提出的要求,深入研究和遵循行业发展规律、结合自身发展特点,创新发展理念、转变发展方式,坚持走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。回过头看,这条道路不仅解决了企业发展过程中资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题,实现了企业的跨越式发展,也带动了整个行业的结构调整和转型升级。10年来,正是在清晰的战略指引下坚定不移地走下去,我们才打通了做大做强做优、走向世界一流的道路。

成绩的取得要靠创造性的执行力

战略确定之后,重在执行。创新的战略不能离开创造性的执行。中国建材的成长过程中,各种挑战层出不穷,几乎每一年都要面对许多超常的压力和不同的挑战。如筹备上市时没有利润而难以上市;上市之后,由于只有1100 万吨水泥产能,面临业务规模如何迅速壮大的难题;2008 年南方水泥进行大规模重组正需要资金时,又受金融危机影响,股价从38.05 港元一路下跌到最低点1.46 港元;2011 年西南水泥成立后,其重组面临着异常激烈的竞争;近几年,经济增速放缓、需求不足,加之产能过剩矛盾日益突出,公司经营承受了前所未有的压力。10 年来,我们依靠一支忠诚团结、纪律严明、积极主动、全力以赴的执行团队,在不偏离既定战略和原则的前提下,创造性地实施公司发展战略,出色地完成了各项工作任务,破解了一个又一个难题,创造了一个又一个发展奇迹,成就了今天领先的行业地位和优秀的市场形象。

创新精神推动跨越式发展

无论是制定战略,还是执行战略,都离不开创新。对于置身于传统过剩行业和没有任何基础的中国建材来说,要想生存发展,就必须寻求改变。10 年来,我们在战略创新的基础上,在机制、管理、技术、商业模式方面不断推进全面的创新。在机制上,实施“央企市营”的经营模式,实现了包容性成长和共生多赢。在管理上,创造出一套内外兼顾、行之有效的管理方法,既发挥了重组优势,又解决了重组后的管理问题。在技术上,大量的技术革新提升了企业核心竞争力。在商业模式上,积极探索“互联网+”模式,推进“两化融合”,走新型的国际化道路。在一个拥有创新文化的企业里,中国建材也要求干部员工必须树立创新意识,培育创新精神,增强创新能力。实践证明,正是在困难的环境和激烈的竞争中持续创新,中国建材才拥有了制胜法宝,推动了跨越式发展。

 

中国建材香港上市及3次增发共募集资金110亿港元

文化和人才是企业最宝贵的财富

企业的成长离不开团队,而和谐的企业文化为这些人提供了一片足以施展才华的沃土。中国建材将为人宽厚、处事宽容、环境宽松和增强凝聚力、向心力、亲和力的“三宽三力”文化理念有效导入各级企业中,最大限度地激发企业活力释放人才的积极性、发挥人才的创造性,形成了和谐向上的企业氛围。和谐的文化孕育了企业强大的精神动力,所有干部员工将企业的核心价值转换为努力工作、自我实现的自觉行为,打造出一个守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的经营团队,培养了一批想干事、能干事、干成事的职业经理人,历练出了一个团结协作、拼搏奉献、“五+ 二、白加黑”的员工队伍,为中国建材又好又快发展作出了卓越贡献。10 年中,中国建材取得了诸多成绩和荣誉,建设了许多重大项目,但优秀的文化和人才才是我们最宝贵的财富。

站在新的历史坐标上,放眼未来,要让当前更加严峻的形势成为激发我们的斗志和信心的动力。“十三五”仍是我国经济发展的重要机遇期,也是建材行业转方式调结构的重要窗口期,新动力正在强化,新业态不断出现,供给侧改革将为企业走出过剩困境、加快结构调整与转型升级创造有利条件。

道阻且长,行则将至。中国建材将坚定信念、不畏艰难,全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神,深入学习习近平总书记系列重要讲话精神,遵照国资委的部署,在以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国建材董事会的战略指引下,团结奋斗,转型发展不停步,改革创新不停步,不断为股东创造优异回报,为推进集团公司做强做优、早日成为“世界一流”,推动行业健康发展和我国经济社会改革发展作出应有的贡献!

 

 
 
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